マネジメントが弱いと企業は弱くなります

 会社設立後は、社内管理の必要性は感じません。しかし、企業が大きくなれば、諸規則を制定しなくてはならなくなります。
就業規則、業務規程、会計業務のルール化、資産管理のルール化が必要になってきます。これらのルール化は後手後手に
回っているのが実態です。特に、急成長企業ほどその傾向が強いようです。
 また、企業が大きくなれば、経営目標を立てるために、経営計画が必要になってきます。資金調達や利益管理のために、
経営計画が必要ですが、これも、後手後手に回っているのが実態です。


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内部統制
(社内管理)
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(中堅企業)
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                                    内部統制(社内管理)

内部統制
従業員が数名の時には、内部統制(社内管理)は問題になりません。経営者が全てのことを把握できるからです。
しかし、企業規模が拡大し、売上高が増大し、設備投資が行われ、従業員が増えてくると、1人の経営者が全てを管
理することはできなくなります。そのために、社内管理体制の整備が必要になってきます。これは、成長企業がさらに
次のステップに進むための課題です。
 特に株式公開を考えている企業にとっては、内部統制の整備は大きな課題です。このような企業では、間接費を抑
えているために内部統制は整備されていないことが多いようです。しかし、公開審査の際、内部統制(社内管理)体制
の不備が問題となることが多いです。つまり、ガバナンスや情報公開が既存の公開企業の水準に達していないと指摘
されます。株式公開を目指している企業はこの整備を徐々に行ってください。
内部統制自己チェック
内部統制とは「人」「物」「金」「情報」を有効に機能させるための経営管理システムです。
まず、下記の表で貴社の内部統制の有効度(小規模会社のチェックリスト)をチェックしてみましょう。

分類 NO チェック事項 ○×


1
経営理念があり社会性・倫理性にもとづいているか
2
経営者は社外ブレーンを持っているか



3
社員研修は計画的になされれいるか
4
就業規則は最近の改正を織り込んで有効か
5
給与規定,退職金規定が整備運用されているか
6
職務ごとに権限が明確で文書化されているか
7
社員に対する公正な評価制度を持っているか



8
業務日報はあるか
9
次,年次の売上目標が設定され評価されているか
10
各社員の粗利管理が出来ているか
11
原価の見積もりは適正にされ差異は分析改善されているか
12
販売価格,条件は所定の基準に従って決定されているか
13
各社員のタイムスケジュールと出先は常に把握されているか
14
電話,応接については社内マニュアルがあるか
15
クレームは即時社長に報告され最優先で処理されているか
16
報告,連絡、相談後始末が徹底されているか



17
会計記録は領収書等により立証され承認を得てるか
18
伝票、証憑等に連番が付されているか
19
月次決算がタイムリーに行われ意思決定に利用されているか
20
月次の資金繰り表が作成されているか
21
短中期の予算書が作成され差異について検討されているか




22
現金預金等の収納・支出・保管の取り扱い手続きがあるか
23
現金の残高確認は毎日され責任者の承認を得ているか
24
現金・小切手帳・預金通帳等は安全に保管されているか
25
銀行印等は小切手帳・通帳等とは別に保管されているか
26
小切手・手形の作成者と署名押印者は区別されているか
27
領収書は複写式連番となっており控えは管理されているか
28
売掛金残高の年齢調べ回収管理が定期的にされているか
29
値引き相殺等の減額処理は責任者の承認を得ているか
30
棚卸は定期的に実施され、実施要領等があるか
31
納品書と請求書の突合システムがあるか
32
物品の購入は購入申請書に基づいて行われているか
33
固定資産台帳が作成され定期的にチェックされているか
34
仮払金等の精算は速やかに実施されているか
35
企業防衛のため適正な生損保に加入しているか
合 計(○の合計)



内部監査
ISOを取得している場合、フランチャイズ店を経営している場合、支店を有している場合、グループ経営をしている場合等
監査が必要な場合があります。担当部署以外が監査をします。これを内部監査といいます。
内部監査は監査基準が甘くなりがちなので、内部監査のアウトソーシング(外部委託)をする場合もあります。
ブログ
知って得する!会計情報!! にて、内部統制について本格的に解説しています


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                             経営計画策定


経営計画の重要性
会社は変化する経営環境の中、栄枯盛衰の波にさらされています。その中で、漫然と日常業務をこなしている会社と、
目標をもって計画的に経営を行っている会社では、その差は歴然としています。数年後には大きな差となって現れてき
ます。
経営計画は会社が達成すべき目標を数値で示したものです。
 また、金融機関は、融資の際、返済スケジュールや会社の経営計画を参考にヒアリングします。ヒアリングの結果、融資可能であれば融資をします。
 これ以外に、経営計画は、ベンチャーキャピタルからの資金調達、株式公開でも重要な位置を占めます。
短期経営計画のつくりかた
(1)実績分析と次年度予測
  過年度(通常3年程度)の推移から、推移を分析します。

2年前 1年前 今年 来年
考慮すること
売上高 100 98 118 125 主要製品別売上、商品別売上、
主要得意先、地域等
売上原価  85 72  97  98
主要製品の変動費、固定費の分析
主要商品別仕入
管理費  10 15  18  20 人件費、管理費等主要費目
利 益   5 11   3  17

(2)年度目標
次年度予算を編成するにあたって、年度経営目標・方針を決定します。これらは全社レベルだけで設定するのではな
く、部門別に設定します。
中期経営計画のつくりかた
中期経営計画は、概ね、短期経営計画と同様な方法で計算します。しかし、a.中期経営計画は3〜5年の計画であ
ること、b.設備投資・新製品の動向を考慮に入れる分、難しくなる。

(1)実績分析と次年度予測
 過年度(通常3年程度)の推移から、推移を分析します。

2年前 1年前 今年 来年 2年後 3年後
考慮すること
売上高 100 98 118 125 145 155
主要製品別売上、商品別売上、
主要得意先、地域等
売上原価  85 72  97  98 105 108
主要製品の変動費、固定費の分析
主要商品別仕入
管理費  10 15  18  20  25  27
人件費、管理費等主要費目
利 益   5 11   3  17  15  20

(2)設備投資計画
  中期経営計画では、設備投資を考慮します。中小企業では、投資のメリットを考慮せず、設備投資に踏み切ることが
案外多いようです。しかし、過度な設備投資によって、会社の命運が左右されることも珍しくありません。近年の倒産事例の中にも、将来の損益予測もせず巨額な投資の失敗によるものもあります。設備投資計画は十分な配慮が必要です。

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